چگونه تحول دیجیتال خود را درک کنیم

در حالی که تعداد کمی از کسب و کارها – غول‌های دیجیتال – از فناوری دیجیتال بهره فراوان می برند، بسیاری از شرکت‌های بزرگ با جذب متخصصان فناوری اطلاعات و پرداخت هزینه‌های مربوط به فناوری دیجیتال – از جمله هوش مصنوعی، محاسبات ابری، یادگیری ماشین، و تصمیم‌گیری مبتنی بر الگوریتم، سرمایه‌گذاری زیادی در این حوزه انجام می‌دهند. با این حال این قبیل شرکتها معمولا بازده مطلوب و مورد نظر را دریافت نمی کنند.

چیزی که این شرکت ها باید بدانند این است که تحول دیجیتال تنها تا حدودی به فناوری مربوط می شود و تا اندازه زیادی به تغییر اساسی در نحوه مدیریت شرکت بر می گردد.

مدیریت دوران صنعتی

بیایید در ابتدا نگاهی به تاریخچه مدیریت بیندازیم. در اواخر قرن بیستم، تفکر حاکم بر کسب و کارها به دنبال یافتن یک تفکر جهانشمول برای اداره یک سازمان بود. این تفکر شامل مجموعه ای از اصول متمرکز درونی در راستای کسب درآمد برای شرکت و سهامداران آن، ساختارهای کاری سلسله مراتبی با افرادی که به رؤسا گزارش می دهند و شاخص های کلیدی سود کوتاه مدت و قیمت فعلی سهام بود.

این اصول توسط فرآیندهایی، از جمله رهبری از بالا به پایین، استراتژی گذشته نگر و تدافعی، نوآوری هایی که از کسب و کار موجود محافظت می کردند، فروش هایی که مشتریان را به خرید وامی داشتند، واحد منابع انسانی که کارگران را به عنوان منابع شرکت کنترل می کرد، عملیاتی که اهداف خروجی را با هزینه کمتر ارائه می دادند، فرآیند بودجه بندی که در واقع نبردی برای کسب هرچه بیشتر منابع در میان واحدهای سازمان بود، پشتیبانی می شدند.

هر یک از این فرآیندها مجموعه ای از قوانین و فرآیندهای فرعی خود را داشتند که هم از اصول اساسی و هم از سایر فرآیندها پشتیبانی می کردند و توسط افرادی که در این فرآیند تخصص داشتند و مشاغل خود را در چارچوب آن کارکرد ایجاد می کردند، اداره می شدند.

اگرچه استثنائاتی وجود داشت، اما اکثر شرکت های موفق بزرگ در قرن بیستم به این روش اداره می شدند و البته هنوز هم بسیاری بدین شکل هدایت می شوند. این نحوه مدیریت همان چیزی است که در بیشتر مدارس کسب و کار آموزش داده می شد و هم چنان نیز تدریس می گردد. بسیاری از افراد در شرکت های بزرگ همچنان معتقدند که این “روش صحیح برای اداره یک سازمان است.”

این مجموعه از ایده‌ها می‌توانند چنان عمیقا در سیستم‌ها، عادت‌ها، نگرش‌ها و مفروضات تعبیه شوند که برای افراد درون شرکت تقریبا نامرئی گردند. این شیوه اداره یک سازمان نام خاصی نداشت. بیشتر به عنوان “مدیریت دوره صنعتی”، شناخته می شود.

بنابراین، نگاه به یک سازمان به نوعی سیستم تطبیقی پیچیده می تواند مفید باشد. سیستمی پیچیده است که شبکه‌ای پویا از تعاملات باشد، اما لزوما رفتار مجموعه ممکن است با توجه به رفتار اجزا قابل پیش‌بینی نباشد. از این جهت رفتار فردی و جمعی مطابق با مجموعه رویدادهای آغازگر تغییر، جهش یافته و خود را سازمان می دهد.

اصول و فرآیندهای یک شرکت در کنار هم مانند سیستم ایمنی بدن انسان عمل می‌کنند و فرآیندها و شیوه‌های دوران صنعتی را ناهنجاری‌هایی می انگاریم که باید در برابر آنها مقاومت کرده و آنها را از بین برد.

مدیریت دوران دیجیتال متفاوت است

اگرچه مدیریت دوران صنعتی در قرن بیستم از نظر مالی موفق بود و هنوز هم برای بسیاری از شرکت های بزرگ این چنین است، اما در دو دهه اول قرن بیست و یکم، زمینه تغییر و روش دیگری برای مدیریت ظهور نمود. این روش در ابتدا توجه جدی چندانی را به خود جلب ننمود. شرکت‌هایی که از این روش نوین استفاده می کردند به‌عنوان ناهنجاری دیده می‌شدند.

با این وجود، از ابتدای سال 2011، دنیای مالی متوجه شد که شرکت‌هایی که به این روش متفاوت اداره می‌شوند، از نظر مالی موفق‌تر از شرکت‌هایی هستند که با مدیریت دوران صنعتی اداره می‌شوند.

همانطور که روش جدید از نظر مالی بیشتر و بیشتر موفقیت آمیز می گردید، یک فرآیند ده ساله تحقیق آغاز شد که دقیقا این روش متفاوت اداره یک سازمان چیست؟ چه ارتباطی با مدیریت دوران صنعتی داشت؟ این تحقیق هنوز ادامه دارد، اما عناصر اصلی این روش جدید به طور پیوسته واضح تر می شوند.

با گذشت زمان، به طور فزاینده ای آشکار شده است که موفق ترین این شرکت ها دارای مجموعه ای متفاوت از اصول هستند که شامل هدف ایجاد ارزش مشترک برای مشتریان، مدل تجاری همراه که سود ایجاد می کند، ساختارها و شبکه های مبتنی بر تیم می باشد. در این سازمان ها شاخص کلیدی، رشد بلندمدت سرمایه بازار است.

همچنین مشخص شد که این اصول توسط فرآیندهایی کاملا متفاوت با فرآیندهای مدیریت دوران صنعتی پشتیبانی می شوند. اکنون رهبری در هر سطحی اتفاق می افتد. استراتژی پویا، تعاملی، ارزش آفرین است. نوآوری کسب و کارهای موجود را تقویت و کسب و کارهای جدید ایجاد می کند. فروش در حال حاضر ایجاد تفاوت برای مشتریان و کاربران است. واحد منابع انسانی به دنبال جذب و توانمندسازی استعدادها است. عملیات نیز در جستجوی  فراتر رفتن از نتایج مورد انتظار با هزینه کمتر است. بودجه توسط استراتژی هدایت می شود.

در حالی که هیچ شرکتی تمام این اصول و فرآیندها را با تمام جزئیات رعایت نمی کند، همگرایی نسبت به این الگو در بین برندگان دیجیتال چشمگیر است.

از آنجایی که شرکت‌هایی که به روش جدید اداره می‌شوند، از نظر ارزش اصلی خود – کسب درآمد – از شرکت‌های دوران صنعتی بهتر عمل کرده‌اند – روش جدید اداره یک شرکت به عنوان یک تحول مقاومت‌ناپذیر مدیریت دوران صنعتی تلقی شده است.

جولیان بیرکینشاو استاد مدرسه بازرگانی لندن و همکارانش می نویسند: «تغییر سازمان برای بهره مندی از مزایای وعده داده شده توسط فناوری های دیجیتال پیشرفته، دیگر مسئله «اگر» یا «وقتی» نسیت بلکه مسئله «چگونه» است.

نیازی به گفتن نیست که افرادی که حرفه و زندگی خود را وقف مدیریت دوران صنعتی کرده بودند از این تحولات راضی نبودند و به شدت راه جدید را تحقیر کردند. برای دست اندرکاران و نظریه پردازان مدیریت دوران صنعتی، جایگزینی تفکر مدیریت دوران صنعتی تقریبا غیرممکن منطقی بود.

چالش کلیدی در تبدیل یک شرکت عصر صنعتی به سازمان عصر دیجیتال متقاعد کردن ده‌ها یا حتی صدها هزار نفر از کارکنان به پذیرش این موضوع است که “شیوه‌ای که ما در اینجا کارها را انجام می‌دهیم” تقریبا از همه جنبه‌های مهم باید اصلاح شود.

با توجه به اینکه بسیاری از کسانی که باید دیدگاه خود را تغییر دهند، مدیرانی با تحصیلات عالی و با تجربه هستند که برای دهه‌ها در فعالیت در عصر صنعتی بسیار موفق بوده‌اند، جای تعجب نیست که اکثر شرکت‌های بزرگ در این گذار با مشکل مواجه شوند. برخی حتی تعجب می کنند که آیا تحول ممکن است یا خیر.

منبع: www.forbes.com