اهمیت نوآوری در دوران بحران کرونا

جان اف کندی عقیده داشت که کلمه “بحران” در زبان چینی از دو بعد تشکیل شده است – یکی نشان دهنده خطر و دیگری فرصت. شاید نظر او در زمینه زبان شناسی کاملاً درست نبوده باشد، اما این نظر در عمل درست است.

همه گیری COVID-19 تقریباً همه جنبه‌های زندگی اعم از جنبه‌های شخصی (نحوه زندگی و کار مردم) گرفته تا جنبه‌های حرفه‌ای (نحوه تعامل شرکت‌ها با مشتریان خود، نحوه انتخاب و خرید مشتریان از محصولات و خدمات، نحوه ارائه خدمات زنجیره تامین و …) را تغییر داده است؛ در نظرسنجی اخیر ما از بیش از 200 سازمان در صنایع مختلف، بیش از 90 درصد مدیران گفتند که انتظار دارند عواقب ناشی از COVID-19 طرز کار آن‌ها را در پنج سال آینده بطور اساسی تغییر دهد و تقریباً بسیاری از آن‌ها ادعا می‌کنند که این بحران تأثیر دائمی ‌بر نیازها و خواسته‌های مشتریان آن‌ها ایجاد می‌کند (شکل 1).

با این حال، بیش از سه چهارم نیز با این موضوع موافق بودند که این بحران فرصت‌های جدیدی را برای رشد کسب و کار ایجاد می‌کند، اگرچه این امر به طور قابل توجهی در هر صنعت متفاوت است (نمودار 1).

تقریبا سه نفر از چهار مدیر اجرایی موافقت می‌کنند که تغییرات ناشی از کووید 19 با تغییرات در صنایع مختلف، فرصتی بزرگ برای رشد خواهد بود.

البته، دیدن فرصت‌های برآمده از این بحران به معنای توانایی به دست آوردن آن‌ها نیست. کمتر از 30 درصد از همین مدیران احساس اطمینان می‌کنند که برای رسیدن به تغییراتی که پیش بینی می‌کنند آماده هستند. همچنین حوزه ای که احساس می‌کنند بیشترین چالش را دارند، “ارائه فرصت‌های جدید و اساسی” به سازمان برای رشد و توسعه در این شرایط است (نمودار 2).

اما مدیران در شرایط بحرانی چگونه واکنش نشان می‌دهند؟ همانطور که انتظار می‌رفت، آن‌ها عمدتا بر حفظ تداوم تجارت، به ویژه در هسته اصلی کسب و کار خود، تمرکز می‌کنند در حالی که مدیران باید هزینه‌ها را کاهش دهند، بهره وری را افزایش دهند و اقدامات ایمنی را به منظور حمایت از رشد ناشی از نوآوری پیگیری کنند. به طور شگفت انگیزی، سرمایه گذاری در زمینه نوآوری امروزه در شرایط بحران کووید-19 در اولویت نیست. مدیران در نظرسنجی ما به شدت معتقدند که زمانی که شرایط جهانی تثبیت شد، تجارت اصلی ایمن شد و مسیر پیش روی کسب و کار روشن تر شد، به ابتکارات مرتبط با نوآوری باز خواهند گشت. با این حال، فقط یک چهارم از آن‌ها گزارش داده‌اند که رشد جدید به وسیله نوآوری در کسب و کار، امروزه اولویت اصلی (درجه اول یا دوم) بود، در حالی که این میزان قبل از بحران کووید 19، تقریباً 60 درصد بوده است.

تعهد به نوآوری کاهش یافته است زیرا سازمان‌ها در بحران کووید 19 بر مسائل کوتاه مدت تمرکز می‌کنند.

این کاهش تمرکز بر نوآوری در هر صنعتی که مورد بررسی قرار گرفت مشهود است. تنها استثناء داروسازی و محصولات پزشکی است، جایی که ما شاهد افزایش تقریباً 30 درصدی تمرکز فوری بر نوآوری هستیم (نمودار 5).

در صنایع مورد بررسی، تنها صنعت داروسازی و محصولات پزشکی تمرکز خود را بر روی نوآوری در طول بحران کووید-19 افزایش داده‌اند.

رهبران کسب و کار، با یک انتخاب مهم در زمینه حمایت از رشد مبتنی بر نوآوری در کوتاه مدت روبرو هستند، که ممکن است پیامدهای ماندگاری برای رشد شرکت‌های آن‌ها در سال‌های آینده داشته باشد. تحقیقات نشان می‌دهد که بازی ایمن‌سازی و استراتژی تدافعی ممکن است در حال حاضر یک تصمیم کوتاه بینانه باشد.

مواردی از نوآوری

نظرسنجی ها و مصاحبه‌ها با رهبران کسب و کار به ما می‌گوید که بسیاری از شرکت‌ها برای تمرکز بر چهار موضوع، نوآوری را از دایره توجه خارج می‌کنند: تقویت هسته مرکزی کسب و کار خود، دنبال کردن فرصت‌های شناخته شده، صرفه جویی در هزینه‌ها و به حداقل رساندن ریسک و انتظار تا “وضوح بیشتر مسیر”. با این حال، متخصصان شرکت رهپویان دانش و فناوری فرا معتقدند که به ویژه در مواقع بحرانی اقدامات فوری که باید انجام شود عبارتند از:

• تطبیق هسته اصلی کسب و کار با خواسته‌های مشتریان، برای برآوردن نیازهای متغیر آن‌ها در طول بحران و پس از آن
• شناسایی و رسیدگی سریع به فرصت‌های جدید که با تغییر چشم انداز کسب و کار ایجاد می‌شود.
• ارزیابی سازمان، ابتکار عمل و اطمینان از تخصیص مناسب منابع
• ایجاد زمینه برای رشد پس از بحران به منظور حفظ مزیت‌های رقابتی در دوره بهبودی پس از بحران

بسیاری از مشاغل به سادگی نمی‌توانند مانند گذشته فعالیت کنند. آنچه باعث موفقیت یک شرکت از لحاظ تاریخی شده است، دیگر ممکن است در حین یا پس از بحران امکان پذیر نباشد. ممکن است مشتریان برای پرداخت هزینه‌های کالا و خدمات دریافتی مشکل داشته باشند. ممکن است کانال‌های بازاریابی برای برآوردن نیازهای جدید یا کار بر اساس محدودیت‌های جدید به طور اساسی تغییر کرده باشند؛ اما با این وجود، شرایط بحرانی به طور بالقوه فرصت‌هایی را ایجاد می‌کند که قبلاً وجود نداشته است. مفروضاتی که سال‌ها از رشد پایدار و قابل پیش بینی پشتیبانی می‌کردند، دیگر معتبر نیستند.

قابل توجه است که مزایای رقابتی با سازگاری مدل‌های کسب و کار، با واقعیت‌های جدید بازار به طور پویا تغییر می‌کند و قابلیت‌های اصلی که سازمان را متمایز کرده است ممکن است ناگهان تمایز کمتری با رقبا داشته باشند و دیگر مزیت رقابتی محسوب نشوند. در حالی که ظهور فناوری دیجیتال بیش از یک دهه است که مزیت‌های رقابتی را دگرگون کرده است، در بحران کنونی به طور قابل توجهی نیروی آن تشدید و تسریع شده است. محورهای ناگهانی مشاهده شده در طول همه گیری بحران کووید 19 عبارتند از:

• تغییر در مدل‌های فروش: شرکت‌هایی که دارای نیروهای میدانی و عملیاتی قابل توجه هستند دیگر نمی‌توانند به پوشش حضوری نیروها در بازار برای پیشی گرفتن از رقبا تکیه کنند. بر اساس نظرسنجی انجام شده توسط شرکت مکنزی، 96 درصد از مشاغل از زمان شیوع بیماری همه‌گیر کرونا مدل خود را تغییر داده‌اند و اکثریت قریب به اتفاق به اشکال مختلف به تعامل دیجیتال با مشتریان روی آورده‌اند. پوشش شرکت به طور کامل بازتعریف شده است زیرا شرکت‌ها دریافتند که فناوری مجازی به آن‌ها این امکان را می‌دهد تا کارهایی را انجام دهند که قبلاً تقریباً غیرممکن بود، مانند جمع آوری “تیم کامل” متخصصان برای هر زمینه فروش. در حوزه فروش دیجیتالی، شرکت‌های کوچکتر اغلب می‌توانند حتی با بزرگترین رقبای خود “همسان” شوند.
• تغییر در مدل‌های زنجیره تأمین: به عنوان مثال نیاز به پیشنهادات جدید توزیع کنندگان مواد غذایی که به طور سنتی رستوران‌ها را تأمین می‌کردند؛ کانال‌های دیجیتالی مستقیمی ‌را برای مصرف کنندگان ایجاد کردند، زیرا بحران فروش اصلی رستوران برای آن‌ها را از بین برد. به طور مشابه، صنعت بازی و سرگرمی ‌در حال تولید محتوای جدید (به عنوان مثال، بسترهای گذشته نگری ورزشی) است تا خلاء ایجاد شده بواسطه تعلیق در لیگ‌های ورزشی را پر کند. حتی موزه‌ها در حال ایجاد و پخش محتوای دیجیتالی هستند تا مردم بتوانند از خدمات خود در راحتی و ایمنی خانه لذت ببرند.
• تغییرات سریع در رفتار مشتری: سالهاست که ارائه دهندگان خدمات ویدئو کنفرانس با تمرکز بر مشتریان سازمانی، از رشد مداوم برخوردار می‌شوند. این بازار معمولاً به استقرار وسایل گران قیمت نیاز داشت، که اغلب شامل نصب فیزیکی تجهیزات تخصصی و همچنین آموزش برای اطمینان از اتصالات با کیفیت بالا بود. اکنون نرم افزار Zoom، با راه اندازی ساده و اتصالی به روش تقریباً ویروسی خود، به غول دنیای ویدیو کنفرانس تبدیل شده است..

• هجوم رقبا از صنایع مختلف: شرکت‌های تولیدکننده تجهیزات پزشکی که در گذشته دارای مجموعه رقابتی محدودی بوده‌اند و توسط یک فرآیند تصویب مقررات پیچیده و بسیار فنی ایزوله شده بودند، با تطبیق مقررات برای برآوردن نیازهای حیاتی، از سوی شرکت‌های جدیدی که قبلاً تصور نمی‌کردند مانند تولیدکنندگان لوازم خانگی و خودروسازان در رقابت قرار گرفتند. چه کسی می‌توانست موافقت سریع و موفقیت شرکت‌های جنرال موتورز و دیسون را به عنوان تولید کننده دستگاه‌های تنفس مصنوعی پیش بینی کند؟

مشاغل می‌توانند با درک چنین تغییراتی و فرصت‌هایی که ارائه می‌دهند، مزایای رقابتی بلندمدت کسب کنند. در بحران‌های گذشته، شرکت‌هایی که روی نوآوری سرمایه گذاری کردند، رشد و عملکرد فوق العاده‌ای را پس از بحران ارائه کردند. به عنوان مثال، سازمان‌هایی که تمرکز خود را در زمینه نوآوری در بحران مالی سال 2009 حفظ کردند، قوی تر ظاهر شدند و بیش از 30 درصد از میانگین بازار بهتر عمل کردند و در سه تا پنج سال آینده به رشد سریع خود ادامه دادند (شکل 2).

بحران‌ها، به ویژه بحرانی که ما در حال حاضر در حال تجربه آن هستیم، خسارات مالی و جانی قابل توجهی دارد، دارایی‌ها و سرمایه‌های انسانی را به خطر انداخته و باعث جابجایی‌های قابل توجهی در موقعیت‌های اجتماعی و اقتصادی می‌شود. با این حال، بسیاری از این پویایی‌ها مؤلفه‌هایی هستند که از آن‌ها مدل‌های تجاری جدیدی پدید می‌آید. به عنوان مثال، اقتصاد مشارکت از بحران مالی سال 2009 خارج شد زیرا فناوری باعث ایجاد بازارهایی برای دارایی‌های کم استفاده شد، درست همانطور که مشاهده شد و مردم به دنبال منابع جدید مورد نیاز برای درآمد بودند. اپیدمی ‌SARS که آسیا را در سال 2002 ویران کرد، محرکی برای رشد و پذیرش گسترده تجارت الکترونیک در آن منطقه بود و چین را به مرکز نوآوری در زمینه تجارت اجتماعی تبدیل کرد. تمرکز اخیر بر بحران تغییرات آب و هوایی باعث رشد چشمگیر تجهیزات خورشیدی و خودروهای برقی و همچنین نوآوری در مورد غذاهای “دوستدار زمین” مانند جایگزین‌هایی مثل گوشت گیاهی شده است.

شرکت‌هایی که به نوآوری اعتقاد دارند چگونه باید امروز آن را دنبال کنند؟ آنچه در زیر می‌آید توصیه‌های متخصصان و مشاوران شرکت فرا در مورد روش‌های نزدیک شدن به بهبودی از دل این بحران است که می‌تواند ارزش حاصل از رشد ناشی از نوآوری را به میزان قابل توجهی افزایش دهد.

دستورالعمل ظهور به عنوان رهبر نوآوری

در تحقیقات قبلی، ما هشت اصل نوآوری را معرفی کردیم – اقدامات مهمی‌که بیشترین تأثیر را در موفقیت نوآوری دارند. ما متعاقباً نشان دادیم که تسلط بر هشت مورد ضروری منجر به عملکرد بهتر به صورت قابل توجه می‌شود و سازمان‌هایی که در اکثر این شیوه‌ها برتری دارند 2 تا 4 برابر سود اقتصادی بیشتری را به همراه دارند. تسلط بر این ملزومات ابتکاری در حال حاضر حتی از اهمیت بیشتری برخوردار است، زیرا شرکت‌ها آماده بازگشت به رشد اقتصادی ناشی از بحران هستند. چالش فوری ایجاد انگیزه در تیم‌ها برای ایجاد تمرکز، سرعت و چابکی بالا در ارائه منابع جدید ارزش است. بحران‌ها مانند آدرنالین برای نوآوری هستند و باعث می‌شوند موانعی که سال‌ها طول کشید تا برطرف شوند در عرض چند روز از بین بروند. موانع ریشه دار در “نحوه انجام کارها” تقریباً یک شبه با “شیوه جدید انجام کارها” جایگزین می‌شوند.

برای ظهور به عنوان رهبران این بحران، شرکت‌ها می‌توانند به هشت اصل نوآوری به عنوان فرمول و نقشه راه موفقیت تکیه کنند. در حالی که همه هشت مورد ضروری هستند، تحقیقات ما نشان داده است که در زمان ثبات اقتصادی، دو مورد از آن‌ها (“بلند پروازی” و “انتخاب کردن”) برای ایجاد تأثیر فوری بسیار مهمتر هستند. با این حال، در مواقع بحرانی، مشاهده می‌کنیم که سایر ملزومات اهمیت بیشتری پیدا می‌کنند و ترتیب عمل متفاوتی را پیشنهاد می‌کنند (نمودار 7). توصیه می‌کنیم “کشف کردن”، “تکامل” و “انتخاب کردن” را در اولویت قرار دهید. این سه در صورت نیاز سازمان را در جهت گیری مجدد متمرکز می‌کنند. سپس رهبران می‌توانند از “بلند پروازی” برای بازنشانی راهنمای مسیر کسب و کار خود، “شتاب” و “مقیاس” برای سرمایه گذاری در سطوح و سرعت مناسب با توجه به تغییرات احتمالی در بازارهای نهایی، “گسترش ارتباطات” برای انواع جدید اکوسیستم‌ها و در نهایت “بسیج کردن منابع انسانی” به منظور ایجاد بستر مناسب برای استفاده از استعداد منابع انسانی سازمان و همچنین مشوق‌هایی برای فعالسازی طرح‌های نوآوری اقدام کنند.

هشت اصل اساسی نوآوری که به عنوان یک راهنمای مهم برای حرکت در بحران کووید -19 عمل می‌کند:

کشف کردن:

بستر بازار در طول یک بحران، پویا است؛ داشتن یک رویکرد قدرتمند برای تجزیه و تحلیل این نوع چشم انداز مستلزم توانایی “کشف کردن” است. سرمایه گذاری بیش از حد در کشف مجدد آنچه اکنون برای مشتریان اهمیت دارد و درک تأثیر این نیازهای متغیر بر کسب و کار آن‌ها بسیار مهم است. همانطور که هنری فورد یکبار اظهار داشت: “اگر از مردم خواستم که آنها چه می‌خواهند، آن‌ها می‌گفتند “اسب‌های سریعتر”.

بحران‌ها الگوهای هزینه را دچار تغییر می‌کنند، که به نوبه خود جذابیت بازار نهایی را تغییر می‌دهد. به عنوان مثال، بسیاری از شرکت‌های رو به مصرف کننده، باید با این احتمال برخورد کنند که خرده فروشی آجر و ملات هرگز به روزهای شکوه خود باز نگردد، زیرا بسیاری از فروشگاه‌ها به مرکز کوچک توزیع تجارت الکترونیک تبدیل می‌شوند.

جمع آوری و ترکیب بینش بازار نباید به عنوان یک وظیفه برای بخشی از سازمان باشد. کل بخش‌های سازمان، از فروش و خدمات به مشتریان گرفته تا بازاریابی و عملیات، می‌بایست برای نظارت بر تغییرات و تفسیر تأثیر آن بر کسب و کار سازمان، فعال شوند. هر نقطه تماس مشتری فرصت جدیدی برای یادگیری است. داشتن توانایی ترکیب سریع بسیاری از سیگنال‌های وارد شده به یک سازمان، تشخیص الگوهای جدید رفتار مشتری و اقدام سریع، می‌تواند شرکت‌ها را در رقابت نوآوری وارد کند.

سازماندهی این اطلاعات به گونه‌ای که بتوان آن‌ها را به سرعت به محصولات، خدمات، تجربیات مشتری و مدل‌های تجاری جدید تبدیل کرد، بسیار مهم است. اول، این به معنای داشتن راهی برای تعریف و اولویت بندی مشکلات ارزشمند است که برای مشتریان حل می‌شود. برای شناسایی یک مشکل ارزشمند، شرکت‌ها باید “چه کسی” (شرح خاصی از مشتری) را مشخص کنند، درک مبتنی بر واقعیت را از چالش مهمی‌که این مشتری با آن روبرو است توسعه دهند و نتیجه ای را که امیدوارند با حل آن به آن برسند، مشخص کنند. این تعریف دقیق به تفکیک سوالات مبهم و غیر مفید از نیازهای واضح مشتری کمک می‌کند که می‌توان برای آن‌ها راه حلی دقیق ارزیابی کرد.

مشاغل می‌توانند با استفاده از معادله‌ای که در اندازه بازار بالقوه، ارزشی که مشتریان برای یک راه حل قائل می‌شوند، و رضایت نسبی جایگزین‌ها برای راه حل پیشنهادی، از بین مشکلات مختلف ارزشمند، اولویت بندی کنند (نمودار 5). هنگامی‌که مشاغل ارزشمندترین و مرتبط ترین مشکلات را برای حل مشکل شناسایی کردند، می‌توانند از روش‌های “تولید مفهوم برای دستیابی به صدها ایده در یک روز” استفاده کنند. سپس رهبران می‌توانند از فرمت‌های سریع مانند پانل‌های گام برای اولویت بندی و اصلاح مفاهیم استفاده کنند. همانطور که لینوس پاولینگ، شیمیدان آمریکایی توصیه می‌کند، “راه رسیدن به ایده‌های خوب این است که ایده‌های زیادی بدست آورید و ایده‌های بد را دور بریزید.”

تکامل:

بحران‌هایی مانند بحرانی که ما امروز در آن زندگی می‌کنیم لحظات مهمی‌برای توسعه شرکت‌ها هستند. مدیریت موفقیت آمیز در تغییر مدل کسب و کار، ابتدا مستلزم تعیین جنبه‌هایی از مدل است که بعید به نظر می‌رسد بازگردد. اگر شرکتی از نیروی فروش میدانی یا ویزیتورها که دیگر نمی‌تواند به مشتریان یا ویترین مغازه‌‌ها که در حال حاضر تردد آن‌ها کاهش یافته استفاده کند، باید مزیت دیگری بدست آورد، به عنوان مثال، باید به دنبال توسعه یک رویکرد دیجیتال محور باشد. همانطور که تحقیقات اخیر نشان می‌دهد، مصرف آفلاین مصرف کنندگان چینی 70 درصد کاهش یافته است و تنها نیمی ‌از این حجم پس از لغو قرنطینه بازگشت با این حال تصور می‌شود که استفاده از خدمات پزشکی از راه دور، همچنان ادامه دارد. این، به نوبه خود، پیامدهایی بر دارایی‌ها، ابزارها و قابلیت‌های یک سازمان خواهد داشت.

از بین بردن محدودیت‌ها و زیر سوال بردن مفروضات قبلی در مورد آنچه بیشترین خلق ارزش را ایجاد می‌کند، راه‌های قدرتمندی برای تصور مدل‌های تجاری و اقتصادی جدید و راهی به سمت تکامل مدل کسب و کار است.

انتخاب کردن:

به چالش کشیدن مفروضات اصلی که از هر ابتکاری حمایت می‌کند، می‌تواند تعیین کند که کدام ابتکارات ادامه یابد، محوری باشد یا قطع شود. یکی از بزرگترین اشتباهاتی که یک سازمان می‌تواند مرتکب شود این است که اجازه دهد مفروضات به یک ادعا تبدیل شوند. ارزش، زمان بندی و ریسک ابتکارات به احتمال زیاد در حالت عادی بعدی تغییر خواهد کرد زیرا پویایی بازار تکامل می‌یابد و مشتریان در نیازها و هزینه‌های مربوطه تجدید نظر می‌کنند.

بازسازی مجموعه نوآوری بر اساس آنچه بیشترین ارزش را خواهد داشت، رهبران کسب و کار را قادر می‌سازد تا منابع را به بهترین فرصت‌های فعلی و دور از فرصت‌هایی که مفروضات قبلی دیگر برای آن‌ها کاربرد ندارد، تخصیص دهند. به عنوان مثال، یک شرکت کالاهای بسته بندی شده برای مصرف کننده که قصد راه اندازی خط تولید با محوریت علاقه مندان به سلامتی در سالن‌های بدنسازی را داشت، ممکن است تصمیم بگیرد منابع خود را به سمت ایجاد تجارت الکترونیکی مستقیم به مصرف کنندگان که قبلاً به دلیل اعتقادات قبلی کنار گذاشته شده بود، تغییر دهد. این تقاضا بسیار کم بود و پذیرش مشتری از کانال‌های مجازی بسیار محدود. امروزه ممکن است این باورها برعکس شده باشد.

بلند پروازی:

 ایجاد یک بلند پروازی جدید باید به عنوان یک ستاره شمالی در نقش یک راهنما عمل کند که ترکیبی از قابلیت‌ها و نقاط قوت است که در جهان پس از بحران همه گیری کووید-19 پایدار باقی خواهد ماند. برای انجام این کار، رهبران ممکن است نیاز به بازنگری در کسب و کار خود داشته باشند و آنچه را که اهداف بلند پروازانه قبلی را شکل داده اند به چالش بکشند. به عنوان مثال، پلتفرم‌های فناوری کار از خانه که زمانی خود را به عنوان یک مدل اداری تعریف می‌کردند، اکنون می‌توانند کسب و کار خود را به عنوان رقیبی برای شرکت WeWork و بزرگترین شرکت‌های املاک تجاری تصور کنند. آن‌ها همچنین می‌توانند خود را برای برقراری ارتباط با خانواده و دوستان به بسترهای مورد علاقه برای نسل‌های قدیمی‌مصرف کنندگان تبدیل کنند.

شتاب و مقیاس:

این همه گیری جهانی ویروس کرونا، سرعت ارائه ایده‌های جدید به بازار را افزایش داده است، از جمله تسریع گسترده برخی از فرایندهای نظارتی و اعمال فشار بر اکوسیستم‌های صنعت برای ارائه محصولات و خدمات کمیاب به شیوه‌های جدید. در عرض چند هفته، برخی از شرکت‌ها برای حمایت از نیازهای بازار، تولیدات فعلی خود بر نیازهای برخواسته از کرونا متمرکز کرده‌اند: شرکت‌های صنعتی در حال تولید دستگاه‌های تنفسی و ماسک‌های بهداشتی هستند، مارک‌های لوکس، ضد عفونی کننده دست و دستگاه‌های تقطیر کننده الکل و ضد عفونی کننده سطوح تولید می‌کنند. با توجه به شتاب سریع محصولات و خدمات به طور مستقیم به بازار عرضه می‌شود، اطمینان از این که زنجیره‌های تامین و سایر عوامل برای پاسخگویی به تقاضای بازار همگام هستند، بسیار مهم است.

گسترش ارتباطات و بسیج کردن منابع انسانی:

در برخی موارد، مشاغل می‌توانند از مشارکت‌های خارجی برای گسترش دامنه ارتباطات سازمان خود استفاده کنند و با این کار، بازدهی بالاتری از سرمایه گذاری در زمینه نوآوری داشته باشند، ریسک را کاهش دهند و به شکل‌گیری سیاست‌های نظارتی کمک کنند. یکی از مهمترین درس‌های اولیه بحران COVID-19 این است که رقبا و شرکت‌های صنایع کاملاً متفاوت می‌توانند ناگهان متحد شوند. ما این را در بیش از 15 شرکت داروسازی که موافقت کردند کتابخانه‌های ترکیبی را در جستجوی درمان کروناویروس به اشتراک بگذارند و مشارکت‌های دولتی و خصوصی ایجاد شده برای کمک به کاهش نرخ ابتلا و مرگ و میر، و آماده شدن برای بازگشایی اقتصادها، مشاهده کردیم.

جمع بندی:

برای فعال کردن 8 اصل نوآوری که در بالا ذکر شد،، سازمان‌ها از القای فرهنگ چابک و مدل کسب و کار که به تمرکز بر نوآوری کمک می‌کند، سود خواهند برد. سرعت، عامل مهمی ‌در موفقیت نوآوری است، و همچنین توانایی دوام آوردن علیرغم سختی‌هایی که بحران ایجاد می‌کند.

در حالی که پیش از بحران عوامل “بلند پروازی” و “انتخاب” در زمان رشد اقتصادی پایدار پارامترهای مهمتری برای نوآوری بودند، ما معتقدیم که عدم قطعیت و شدت بحران کنونی، رهبران را قبل از هر چیز به کشف مجدد نیازهای مشتری و تکامل مدل‌های تجاری آن‌ها برای برآوردن تقاضای بازار نیازمند می‌کند.

مهمتر از همه، سازمان‌ها باید بدانند که نوآوری، اکنون بیش از هر زمان دیگری، یک انتخاب است. صرف نظر از تأکید، ما معتقدیم که هشت اصل نوآوری، که سال‌ها به نوآوران برجسته بیش از دو برابر مجموع بازده سهامداران نسبت به افراد عقب افتاده کمک کرده است، همچنان در جهت یابی و خروج حتی قوی تر از این بحران حیاتی خواهد بود.